기업의 재무 구조 개념과이를 지칭하는 재무 책임 센터 (CFD)라는 용어는 실무자가 독점적으로 생성 한 범주입니다. 또한이 경우의 목표는 순전히 실용적입니다. 우리는 재정 구조와 중앙 연방 지구가 무엇인지 이해할 것입니다. 또한 분류, 형성 출처 및 회사 구조 구축의 원칙을 고려합니다.
카테고리 뿌리
목표를 달성하려면 계획 없이는 할 수 없습니다. 또한 구현을 위해서는 예산이 필요합니다. 따라서 계획에서 목표로가는 도중에 발생할 수있는 장애물을 극복하기위한 옵션을 제공해야합니다. 즉, 시나리오 예산이 필요합니다. 그러나 이것은 이론적 인 접근법입니다.
실제로 동일한 것을 구현하려면 팀, 팀의 역할을 정확히 담당하는 사람을 명확하게 결정해야합니다. 어떤 그룹의 활동에서 불일치는 가장 철저하고 유능한 계획조차도 파괴 할 수 있다는 것을 기억할 가치가 있습니다. 따라서 조직의 예산 책정은 재무 구조로 시작됩니다. 어떤 직원이 무엇을 담당하는지 결정하는 것은 후자입니다.
중앙 연방 지구의 책임은 무엇입니까?
대부분의 러시아 기업가들은 예산 책정 및 관리 회계가 재무 부서의 권한과 권한 내에 있음을 확신합니다. 따라서 책임의 중심, 기업의 재무 구조는 순전히 재무 개념입니다. 이것은 회사 자체에 의해 형성된 경제 주체가 현실 세계와는 별도로 존재하고 발전한다는 사실을 충분히 설명합니다. 다시 말해 회계 기능 만 수행하는 "가상"CFD가 풍부합니다. 책임 센터는 관리 목적이 아니라 회계 목적으로 만들어 졌다는 점에 주목할 가치가 있습니다. 이 조정은 재무 부서와 회계를 수행하는 매우 자연스러운이라고 할 수 있습니다. 경영진은 주로 CEO의 특권입니다.
조직의 재무 구조가 예산 관리 도구로 존재하기 위해서는 각 재무 책임 센터가 자재 범주로만 행동 할 필요는 없습니다. 즉, CFD는 애니메이션으로 표현되어야합니다. 즉, CFD는 회사의 특정 직원, 일반적으로 단위 책임자로 이해되어야합니다. 비즈니스에서 실제 프로세스 관리에 종사하는 사람입니다. 비즈니스 프로세스의 결과 평가는 적절한 재무 지표를 통해 수행된다는 것을 알아야합니다. 이 경우의 책임은 재무 지표를 형성하는 비즈니스 프로세스를 관리 할 의무와 능력으로 이해하는 것이 중요합니다. 후자의 경우 CFD가 책임이 있습니다.
따라서 재무 활동의 구조를 구성하는 Central Federal District의 일반적으로 허용되는 분류는 명확하고 투명 해집니다. 또한 근본적으로 새로운 다양한 책임 중심을 형성하려는 요구가 사라졌습니다. 우리 가이 욕망을 독립적 인 범주로 간주하면 완전히 무죄입니다. 그러나 이러한 관행은 우선 조직의 단위 관리가 관리 할 수없는 경제 계획의 지표에 책임이 있다는 사실로 이어집니다. 또한 가장 중요한 재무 결과는 무인 상태로 남아 있습니다.
어떤 방식 으로든 이러한 책임의 분배는 심리적으로 명백한 결과로 이어진다는 점을 명심해야합니다. 특정 비즈니스 프로세스를 관리 할 실제 기회가없고 특정 지표에 대한 책임이 전가 된 경우 경영진은 지표 자체를 관리하려고하지만“종이에” ".
수익 센터
재무 및 재무 구조의 개념은 수익 센터와 밀접하게 연결된 카테고리입니다. 그 아래에는 시장에서 판매되는 서비스, 제품 판매를 담당하는 부서가 이해되어야합니다. 주로 영업 프로세스를 관리하므로 수익에 영향을 줄 수 있습니다. 그들의 주요 목표는 판매되는 제품의 양을 최대화하는 것입니다. 영업 센터에서 관리하는 영업 비즈니스 프로세스에 의해 어떤 식 으로든 영향을받을 수있는 주요 지표는 판매되는 제품의 분류, 가격 및 수량입니다.
여백 소득 관리
이러한 단위는 종종 한계 소득을 목표로 설정하므로 판매량을 추구 할 때 너무 큰 할인이 없습니다. 그렇다고해서 그들이 한계 소득과 관련이 있다는 것은 아닙니다. 영업 부서는 한계 수입의 한 측면, 즉 직접 수입 만 관리한다는 점에 유의해야합니다. 이것은 기업 마진을 최적화하기에 충분하지 않습니다.
이 수입을 완전히 통제하려면 조달 / 생산뿐만 아니라 판매 프로세스, 즉 제품 비용에 영향을 줄 수 있어야합니다. 큰 그림을보고 비즈니스 프로세스를 조정할 수있는 공통 정책을 개발해야합니다. 이것이 손익 센터의 책임 영역입니다.
영업 센터 관리는 어떠한 상황에서도 생산 프로세스 또는 조달을 관리하지 않습니다. 이는 제품 비용에 영향을 줄 수 없음을 나타냅니다. “한계 소득의 중심”이라는 용어의 도입으로 인해 영업 부서는 일반적으로 그것으로 전환됩니다. 그는 소득의 중심으로 남아 있습니다. 이것은 그의 본성의 특징입니다.
그러나 오늘날에는 재무 구조의 목표 지표로 마진 수입을 전가하여 회사 경영진이 진정하는 상황을 종종 해결할 수 있습니다. 따라서 마진 극대화와 관련된 주요 목표에 대한 생산 및 구매 부서의 운영 적합성에 대한 문제는 여전히 남아 있습니다.
단순한 여백 이상
이러한 수입이 항상 판매 정책을 구성하는 과정에서 고려되는 주요 기준으로 간주되는 것은 아닙니다. 일반적으로 회사의 발전과 위험 감소를 고려하는 것이 훨씬 더 중요 할 수 있습니다. 예를 들어, 경쟁 업체가 시장에 진입하는 것을 방지하기 위해 저 마진 제품이 어소트먼트에 포함될 수 있습니다. 회사는 때때로 각각의 독립적 위치에서 가져온 마진에 관계없이 전체 제품 라인을 제공 할 필요가 있다고 생각합니다 (수량 / 가격 비율을 통한 관리뿐만 아니라 판매에 대한 자세한 모니터링도 배제 할 필요는 없습니다).
회사의 구색에는 위험을 회피하기 위해 상대적으로 낮은 마진 수준의 제품이 포함될 수 있으며, 이는 주로 경제 상황이 변경 될 경우 고가의 제품에 대한 불안정한 수요와 관련이 있습니다. 이것은 수입 센터의 업무가 전략 계획에서 회사의 이익과 상반되게 수행되어서는 안되며, 관리자는 구색 정책 분야에서 구매자, 유통 채널, 고객 등에 관한 정책뿐만 아니라 추가 목표 (제한이라고도 함)를 설정해야 함을 의미합니다.
코스트 센터
재무 및 경제 구조에는 비용 센터도 포함됩니다. 비 표준화 및 표준 비용 센터의 두 가지 유형으로 분류됩니다. 이러한 분리는 주로 해당 센터에서 관리하는 비즈니스 프로세스의 근본적인 차이와 관련이 있습니다. 이를 위해서는 활동을 완전히 통제하기 위해 다양한 유형의 재무 지표를 사용해야합니다.
표준 비용
거의 모든 회사의 재무 구조를 구성하는 표준 코스트 센터에서 관리하는 비즈니스 프로세스는 소비 된 자원의 릴리스와 볼륨 사이에 발생하는 관계로 특징 지어집니다. 예를 들어, 조달, 생산 단위. 그들이 이익과 수입을 관리하지 않는다는 점은 주목할 가치가 있습니다.
이 경우, 필요한 생산량과 단위당 자원 기금 지출 표준이 외부에서 식별됩니다. 이러한 단위의 활동의 효과성에 대한 주요 기준은 다음과 같습니다. 계획과 구현, 릴리스 및 제품 또는 작업의 품질 요구 사항 구현. 가장 중요한 점은 작업 또는 제품의 질적 특성이 일반적으로 자원 소비의 특정 표준 준수와 직접적으로 관련되어 있다는 것입니다.
재무 구조 의이 요소에 대해 러시아 연방 영토에서 일반적으로 인정되는 정의는 단위로 작용하며 계획의 일정 수준의 비용을 달성 해야하는 관리는 해당 단위의 활동 목적을 잘못 정의합니다. 그 목적은 "비용 수준 달성"이 아니며 절약이 아닙니다. 주어진 볼륨과 매개 변수에서 릴리스됩니다. 비용 표준은이 문제와 관련이있는 범위의 제한에 지나지 않습니다.
엄청난 비용
결과적으로 기업의 재무 구조에는 표준화 된 비용 센터 외에도 표준화되지 않은 센터가 포함됩니다. 입력에서 비즈니스 프로세스가 소비 한 자원의 양과 출력에서 결과 사이에 직접적인 관계가없는 비즈니스 프로세스를 관리합니다. 작업의 유용한 결과와 이러한 단위의 비용 사이의 연결이 명백하게 흐리게 표시되면 필요한 경우 회사에 심각한 영향을 미치지 않으면 서 비용을 줄일 수 있다는 인상을줍니다. 그럼에도 불구하고 우리가 앉아있는 지점을 실수로 줄이지 않도록 평가에 매우주의해야합니다.
단위는 비즈니스에 중요한 특정 목표를 달성하기 위해 형성된 비표준 비용 센터로 이해해야합니다. 예를 들면 다음과 같습니다.
- 사건의 발병 (발병이 아닌): 입찰-건물 구조의 개발 단위에 대한 승리; 세무 당국의 벌금 없음-회계 부서;
- 주요 부서의 효과적인 운영을위한 조건 제공;
- 비표준 부품 제품 또는 가장 복잡한 서비스 범위에 따라 결과는 고객 별 요구 사항을 준수함으로써 중요한 역할을 수행합니다.
이익 센터
조직의 재무 구조에는 손익 센터도 포함됩니다. 상호 연결된 비즈니스 프로세스 체인을 관리하는 사람입니다. 이익을 창출합니다. 비용과 수익의 차이를 이해해야하기 때문에 관련 센터에서 수입을 창출하는 영업 비즈니스 프로세스와 단위 비용과 관련된 비즈니스 프로세스 (공급 업체 선택, 생산 등을 포함한 조달)를 모두 제어 할 수 있어야합니다.. 해당 활동의 세부 사항을 완전히 이해하려면 우선 재무 구조의 제시된 구성 요소가 전체 체인의 작업을 최적화하고 조정할 책임이 있으며, 이는 비즈니스 프로세스에 종속 된 비즈니스 프로세스로 구성됩니다.
이는 그 기능을 수행하기 위해 영업 정책의 이행뿐만 아니라 액티비티에 필요한 자원과 비용을 결정하는 측면에서 이익 센터가 충분히 높은 수준의 독립성을 가져야한다는 것을 의미합니다. 어쨌든 단위는 판매 및 조달 모두에서 시장에서 독립적으로 운영 할 수 있어야하며 생산량 배분에 대한 책임이 있어야합니다.
이 경우 각 특정 상황에서 손익 센터의 작업을 회사의 전략과 전체적으로 조정해야 할 필요성과 이익을 관리하는 데 필요한 독립성 수준 간의 균형을 찾는 것이 근본적으로 중요합니다. 센터의 활동이 너무 크거나 회사 외부 시장에 진출 할 기회가없는 경우 (예: 회사의 부서에만 제품을 공급하는 경우), 경영진은 구조에 맞지 않는 방식으로 필요한 지표를 달성하려고합니다.
투자 센터
재무 구조를 형성하는 과정에서 투자 센터를 만드는 것이 결정적인 역할을합니다. 그는 비용과 수입의 독립적 관리뿐만 아니라 자신의 처분에 자본을 사용하는 것과 관련된 권한을 소유합니다. 다시 말해, 이것은 거의 독립적 인 사업입니다. 원칙적으로 소유자는 그러한 권한을 기꺼이 위임하지 않습니다. 재무 결과 구조의 제시된 요소는 가장 큰 지주 회사의 경제 회사에서 사용되며 심각한 전문가가 개발합니다. 그들의 사용에는 명백한 단점과 오류가 수반되지 않는다는 점에 주목할 가치가 있습니다.
소유자는 장기적으로 투자 센터의 효과를 모니터링하는 것이 언뜻보기에는 그리 간단하지 않다는 점을 고려해야합니다. 현대 문헌에서 ROI의 지표를 나타내며 때로는 EVA로 보완됩니다. 실제로 이러한 사업은 지주 회사의 일부이며, 이러한 관계는 부서의 전략을 회사의 일반적인 전략과 일치 시키도록 설계된 목표, 제한, 조건을 추가로 설정하여 표현해야합니다.
일반적으로 재무 지표에만 자신을 제한하려는 시도는 문자 그대로 몇 년 동안 심각한 문제가 발생합니다. 사실 이러한 지표에는 부서 관리 동기를 부여하는 도구 역할을하는 중요한 단점이 있습니다. 단기적으로는 장기적인 사업 전망에 부정적인 영향을 미치는 지표의 외부 개선 방법이 항상 매우 복잡하지 않다는 점에 유의해야합니다.
